Ne nuk i mësojmë njerëzve se si të jenë lider. Të jesh lider është një aftësi. Është një aftësi që mund ta mësosh, ta përvetësosh dhe ta praktikosh. Por ne nuk i mësojmë njerëzve se si ta bëjnë këtë, prandaj ata nuk e bëjnë. Përse çuditemi ne që njerëzit nuk dinë se si të drejtojnë? Kjo nuk është sepse ata janë njerëz të këqinj, por sepse ne nuk i kemi treguar atyre se si të bëhen lider. Nëse nuk i tregojmë dikujt se si të bëhet një llogaritar, ju nuk do t’ia besonit atyre taksat tuaja, sepse askush nuk ia ka treguar atij se si të bëhet një llogaritar. Ndoshta ata janë në gjendje që ta bëjnë.

Edhe nëse njerëzit janë nga natyra e tyre lider të mirë, nuk është natyrale sepse ata e kanë mësuar nga dikush tjetër, nga prindërit e tyre, nga një shef me të vërtetë shumë i mirë që ata mund të kenë pasur si model, ose ata kanë pasur një shef të keq, si të thuash po bëj të kundërtat e asaj që duhet. Gjithsesi ata e kanë mësuar diku. Pra ne duhet që t’ia mësojmë njerëzve lidershipin.

Në botën e korporatave ne bëjmë një punë shumë të keqe për t’i mësuar njerëzve se si të drejtojnë. Dhe kur i promovojmë i japim një ditë trajnim dhe pastaj i quajmë lider. Urime! Jo, diçka e tillë nuk funksionon! Por duhet të jetë një praktikë periodike dhe e vazhdueshme. Dhe ne duhet të ndërtojmë infrastrukturtën e stimujve. Në paketat e tyre të bonueseve, dhe jo vetëm se sa shumë para bëjnë ata, por se si i trajtojnë ata njerëzit.

Rendi i informacionit është me të vërtetë shumë, shumë i rëndësishëm. Unë kam folur për lojën e pafundme dhe kam përmendur dy monedha. Vullnetin dhe burimet. Do t’ju jap dy shembuj hipotetik.

Shembulli Hipotetik Nr. 1: Meqë ra fjala, nuk kam takuar asnjëhetë një CEO që të mos mendonte se njerëzit e tyre janë të rëndësishësm. Problemi është se në çfarë rradhe ndodhen ata në listë.

Numri 1: rritja,

Numri 2: vlera e aksionerëve,

Numri 3: klientët, dhe

Numri 4: punonjësit.

E shikoni punonjësit nuk janë prioriteti im. Ja ku i keni punonjësit atje në vend të katërt. Problemi është se në cilin vend jeni. Ja dy shembuj hipotetikë:

CEO Nr. 1 thotë: “Prioriteti im numër 1 është rritja, dhe sigurisht që, ne kujdesemi për njerëzit tanë sepse pa njerëzit tanë ne nuk do të mund t’i arrinim dot kurrë objektivat tona.”

CEO Nr. 2: “Prioiteti ynë numër 1 janë njerëzit tanë dhe ne e dimë që nëse kujdesemi për njerëzit tanë ne t’i arrijmë të gjitha qëllimet tona financiare.”

Për cilën kompani dëshironi që të punoni?

Është e lehtë apo jo?

Dhe qeniet njerëzore janë argëtuese. Ne kemi tendencën që të flasim sipas rradhës së vet prioriteteve tona. Kështu që, kur dëgjoni dikë që thotë se, “shiko ne duhet të merremi me rritjen dhe me të ardhurat...sigurisht që, duhet të kujdesemi për njerëzit tanë.”

Shkoni dhe lexoni ‘Njoftimin për Shtyp’ kur Majk Djuk mori “Ualmart” ai foli për rritjen, njerëzit, dhe pastaj shkoni dhe lexoni të njëjtin ‘Njoftim për Shtyp’ nga Daug MekMillën edhe ai flet për njerëzit dhe rritjen.

Shkoni dhe lexoni njoftimin për shtyp kur ‘Satja’, ai foli në fillim për njerëzit. Ai foli për qenie njerëzore. E para, kjo është e rëndësishme. Dhe kjo është një nga gjërat për të cilat jemi duke vuajtur në botë sot.

Shumica e praktikave standarde të biznesit që ne pëdorim sot janë mbetjet e viteve 1980 dhe 1990. Një burrë me emrin Miltën Fridman, një ekonomist i viteve 1970, teoretizoi përgjegjësinë e biznesit dhe sipas tij përgjegjësia e biznesit është që të maksimizojë përfitimin brenda kufinjve të rregullave dhe të ligjit. Po etika?

Ne kemi parë kompani të cilat bëjnë gjëra shumë, shumë të sikletshme dhe pastaj ata nxirren përpara qeverisë dhe të gjithë thonë të njëjtën gjë. Ne nuk kemi bërë asgjë të jashtëligjshme. Çdo gjë tërësisht brenda të drejtave tona. Megjithatë, këto nuk justifikohen thjesht sepse janë të ligjshme. Sepse ka diçka që quhet etikë.

Kur një kompani farmaceutike ngre çmimet e një medikamenti që njerëzve u duhet për të mbijetuar në 500 apo 700%, këtu nuk ka asgjë të paligjshme, por kjo është me të vërtetë jo etike.

Dhe problemi është se, në vitetet 1970 për një grup të rinj investitorësh ideja e Miltonit u duk shumë interesante, kështu që, ata nisën që të eksperimentonin me mënyra të reja të të bërit biznes bazuar në këtë përkufizim. Dhe gjatë viteve 1980 dhe 1990, ne pamë se si ky përkufizim u bë shumë, shumë i famshëm. Kështu, përdorimi i heqjes masive nga puna çdo vit për të ekuilibruar financat nuk ekzistonte përpara viteve 1980. Dhe njerëz si Xhek Uelç i Xhi (i Xheneral Elektrik) filloi që ta praktikonte atë dhe kjo qasje filloi që të gjente pranim dhe tani kjo është diçka tërësisht normale. Ne kemi qenë subjekt i shkurtimit të vendeve të punës. A i ka përdorur kompania jonë këto shkurtime? A ka qenë një mik apo anëtar i familjes tuaj subjekt të një liste të tillë? Të gjithë ne kemi qenë subjekt i praktikave të tilla. Një farë shkallë lirie ose zero shkallë lirie.

Renditja se ku e vendosim kontributin e njerëzve në raport me çmimin e aksioneve ose të ardhurat - Top 10% i parë promovohet. Ata që janë në fund, 10% pushohen nga puna. Dhe ky është modeli nga vitet 1980 dhe 1990. Fiksimi me vlerën e aksioneve dhe me supremacinë e aksionerëve, ku prioritizohen menjëherë nevojat dhe dëshirat e një grupi përmbi vet klientët dhe punonjësit. Është si të thuash ai trajneri që do të ndërtojë një ekip të mirë, bazuar në atë që duan fansat dhe jo mbi atë që kanë nevojë lojëtarët. Por ky është standardi i biznesit sot. Dhe probemi është që ne duhet ta refuzojmë këtë model.

Ky model ishte shumë mirë për vitet 1980 dhe 1990. Shumë e mirë për ato vitetet e bumit ekonomik. Çdo njeri bënte para. Por kjo nuk funksionon më. Duhet ta braktisim këtë model. Praktika e Miltën Friedmanit në vitetet 1980 dhe 1990. Ne duhet t’i bëjmë gjërat sot sipas mënyrës sonë, për ditët moderne, sipas vet këndvështrimit tonë.

Ne duhet të ndërtojmë lider empatik. Duhet të ndërtojmë lider të cilët e kuptojnë që përgjegjësia është një punë njerëzore. Ne nuk ulemi pas tryezave dhe ta drejtotjmë një kompani nga bilancet financiare. Nuk mund ta bëjmë më sepse siç e kemi parë nga përvoja, kjo krijon pakënaqësi brenda kompanisë. Nuk ka më diçka të tillë si besnikëri. Nuk ka diçka të tillë si një orë e artë që ju dhurohet në fund të karrierës suaj. Diçka e tillë nuk ekziston më. Ka një grup të tërë njerëzish në këtë dhomë sot të cilët janë shumë të rinj, dhe kur unë them orë e artë, ata as që e kanë idenë se për çfarë jam duke folur.

Ajo që është e rëndësishme këtu, është që kemi mundësinë për t’a ndryshuar këtë praktikë.

Dhe mundësia është e jona...

Mundësia është e jona.     

Burimi: https://www.youtube.com/watch?v=8Yrmopm5Npc